电商与物流尽早走出对立

作者：李健

        李健，科尔尼咨询公司资深董事，大中国区交通运输及物流咨询业务领导团队成员。先后获得天津大学化学工程学士学位和美国印第安纳大学凯利商学院MBA学位。加入科尔尼之前曾在宝洁公司和埃克森-美孚公司任职，12年的供应链管理、运输、及物流的行业经验。客户包括跨国物流公司和中国国有及民营运输物流企业。专长于企业发展战略、收购、并购后整合、供应链战略、运输网络设计、运营改进等咨询业务，并在近期参与了电子商务物流体系设计的相关项目。
 
 
        目前中国电商行业的发展很快，最近几年里，中国一年的增长相当于美国两到三年的增长，2010年已经达到美国2004年的规模。但作为配套的物流业的增长远不及电商的增长，所以一些电商企业提出自建物流。
电商考虑物流的角度应该从电商这个身份入手,而不能以物流公司的身份来考虑问题。
        １. 首先，电商在建物流之前应明确“物流”的定义是什么？狭义的物流包括：　
        生产厂家出货
        仓库之间的运输
        仓库和订单处理中心之间的运输
        仓库和订单处理中心的运作
        末端配送等
        所以既使狭义的物流也不是单单局限在快递环节，但目前的焦点集中在末端配送的跨界问题。上述的这些环节是不是都要一起考虑？除了狭义的物流以外，支付、客服、反向物流是可以叠加在狭义物流上的附加服务。这种“大物流”概念的综合考虑会更有效。
        ２. 明确物流的定义后，要确定物流的服务水平，而物流的服务水平（尤其是末端配送服务水平）是电商市场定位、产品战略的一部分。谈起市场定位/产品战略，其实电商是传统零售的延伸，而传统零售讲究的是品类管理、价格管理、渠道管理和品牌管理，就是常说的４Ｐ。这４Ｐ通常是零售商的核心竞争力，现在电商加了个物流环节，那物流是不是核心竞争力之一？我认为可以是、也可以不是，但决不能是电商唯一的核心竞争力。消费者到网站上购物，第一个要考虑的通常不是物流，而是物品的种类、价格、质量等。在４Ｐ满足需求的情况下，末端配送在一个“合理”的服务水平内即可。这个“合理”在中国的含义很模糊：是不是“快”就代表合理？有多少消费者通过网上采购“急”需品？我认为时限的“可靠性”应该是消费者最关心的，只要承诺５天到，真的５天到了就可以了。
        3. 在明确以上两点的基础上，究竟自建还是外包就需要回答两个问题：哪种方式在满足服务需求的前提下成本最低？如果自建，那么随着业务量的增长，越来越大、越来越有效的内部物流职能在整个电商企业组织中的定位是什么？第一个问题是个算术问题，第二个问题是个业务组合和管理架构的战略问题。算术问题好解，但战略问题需要结合企业的战略和组织的管理能力进行论证，没有统一的答案。
        如要研究电商建物流未来的变化和前景，几个问题必须要考虑：
        （1）电商行业的健康发展和电商企业的盈利性。中国目前的电商企业盈利性不强，究竟继续投资物流能不能改善盈利性是个未知数。如果盈利性不解决，自建物流早晚会成为包袱，而且盈利性通常要从物流以外的基本4P入手。
        （2）电商的自建物流和外部物流商如何合作。目前的合作模式（例如发达城市自建、而偏远地区外包）无法持久，因为发达地区的市场也是物流商发展的必争之地。一个稍微好的方式是按供应链上的环节来进行分工合作，例如仓储自建，运输/配送外包。
        （3）电商的自建物流团队的未来去向。电商必须要扩大物流团队才能实现规模效应，那么这个越来越大、越来越有效、越来越专业的物流团队究竟在零售商的组织体系里是个什么地位？这个物流体系是否要开放？开放后又变成了其他电子商家的外包服务商，这不仅存在同业竞争之间的利益冲突，又直接推翻了最初的“外包服务商的服务不行”的假设。
        随着规模的不断扩大和市场/客户需求的不断成熟，专业化分工会成为主要的发展方向。UPS、联邦快递、亚马逊、Walmart.com目前都是在世界上具有竞争力的专业巨头而且对中国市场虎视眈眈。如果要和这些巨头竞争甚至于未来走出国门，那么国际的运作模式又会被考虑进来，那时候电商和物流商更应该仔细考虑自己的核心竞争力到底是什么。我们希望看到中国的UPS和联邦快递，也希望看到中国的亚马逊和Walmart.com。
        物流企业可以把自己的网站和信息系统搞好，这也是电子商务，但要是涉足电子零售，那需要的还是零售业的专业技能，是完全不同的领域和运作模式，这是个业务组合的战略问题。我不排斥企业多元化发展的思考方向，但是要在电子零售和物流上找到协同性很难，我们不希望物流企业的电商网站上卖的都是这个企业想要运的东西，因为这直接违背了零售行业的以市场/客户为导向的基本原则。
        传统零售企业进军电商不是跨界，电子渠道是零售渠道的一种，在美国除亚马逊外，主要的电商还都是有传统零售背景的，这也从另一个侧面体现了电商对传统零售的延续性。除了在零售业中积累的经验以外，传统零售企业做电商有很多优势，例如联合采购力、客户可以在实体渠道体验、已经建立起的品牌优势和客户、以及可以利用实体渠道完成一部分电商物流功能，等等。也有很多管理难度，最突出的是如何管理不同渠道之间的合作和竞争。与纯电商不同的是传统零售企业的线下业务具有一定的规模，这可以是好事也可以是坏事。那么在线下业务具有规模的前提下，对线上业务的决心和期望有多大之间影响到其线上业务的成败。
        在美国，快递行业比电商行业历史长，成熟得要早。电子商务快速发展之时，ＵＰＳ和联邦快递已经形成规模，并在美国瓜分了快递市场，无论是商家还是消费者对ＵＰＳ和联邦快递的服务是认同的。消费者网购时用得最多的快递服务水平是陆运快递的服务时限，ＵＰＳ陆运快递的时限是５－７天。若要空运，消费者就要付出更高的运费。
        国外的快递和电商很少跨界竞争，但有很多合作，如ＵＰＳ和联邦快递的ＩＴ系统通常对接到电商的信息系统，所以货物的订单生成后，快递的路单也就生成了。快递企业也会根据电商要求提供订制的快递服务，例如在终端配送时提供“白手套”（高端服务包括送货上下楼、代收、简单安装、开验等）和“棕手套”（标准）服务，但订制服务会收取额外的费用。除了快递环节以外，国外电商的仓储和订单处理环节既有自建也有外包。
        目前在中国电商和物流商喜欢走极端，在战略上进行合作的不多，鲜有电商和物流商共同努力提高服务水平的实例。
 

文章来源：《快运物流》杂志