成熟度模型及其在项目管理中的作用

成熟度模型及其在项目管理中的作用
Maturity model and its effects in project management

1 前言

        项目管理方法自上世纪九十年代在世界范围内兴起并得到了广泛发展，大大提高了管理的效率和效果。随着项目复杂程度提高、项目周期加长、项目环境影响扩大，组织如何整合现有资源，综合考虑组织的所有项目和日常工作，争取最佳实践并最终实现组织战略目标，成为项目管理发展过程中必须解决的问题，也是评价组织项目管理质量的关键。在这种背景下，成熟度模型开始被应用到组织项目管理能力的评价和改进中。
        项目管理成熟度模型PMMM（简称PM3）的研究起源于欧洲，得到国际项目管理协会IPMA的支持，其后各国相继开展了相关研究工作。这一模型主要针对的是组织在项目管理中的能力和水平。事实上，项目管理的个人能力，尤其是项目经理的能力，历来受到重视，国际上也开展了各种相应的培训和认证活动。但在项目管理中，组织能力与个人能力是有区别的，ISO的定义中，competency专指个人能力，而capacity专指组织能力（ISO9000-2000）。组织对项目，尤其是组合项目或是项目与日常工作结合活动的管理能力，直接决定了项目管理的成功和组织战略的最终实现。
        2 成熟度模型的概念和意义
        PM3所表达的是一个组织所具有的，按照预定目标和条件成功并可靠地实施项目的能力。“成熟度”意味着在发展过程中不断地充实和改善项目管理的能力，从而提高项目的成功率。“模型”意味着从低级向高级的发展过程和阶段。
        因此，成熟度模型不是简单的数学解析或图表，而是一整套科学的体系和方法，是引导一个组织的项目管理能力从低级向高级发展、项目实施的成功率不断提高的过程。在适当的计划期间和成本内实现项目的目标，完成预定的可接受成果，这是项目成功的标志，相反则意味着项目的失败。项目管理的成功受到许多要素的制约，不仅与成本、人力、时间等项目资源相关，更与项目的运营和管理方式密切相关。因此，项目过程是否科学合理是项目能否按计划顺利实现的关键。
        PM3把组织项目管理水平从混乱到规范，再到优化的进化过程分成有序的不同等级，构成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一个更高等级的基础，组织项目管理成熟度由此不断升级，而从项目管理成熟度模型导出的改进策略，也将成为组织不断改进项目管理水平的一份引导图，指出组织不断改进其项目管理过程中存在的缺陷，并引导组织做针对性的改进。
        借助成熟度模型，组织，尤其是开展多项目或组合项目的组织，可以建立起一系列规范，用于识别出自身管理过程存在的薄弱环节，并通过解决对改进管理水平至关重要的问题来形成整体的改进策略，从模型中不同级别所包含的关键过程域（Key Process Area，KPA）出发（KPA具体表现为一组目标，即为达到某一成熟度级别，组织应致力于达到的改善项目管理水平的目标），来推动组织项目管理能力持续改进。同时，根据成熟度模型，还可以相应制定有针对性的项目管理培训计划，以便提升组织员工，特别是项目经理的个人能力和高层管理人员的相关战略理念，实现项目管理组织能力和个人能力的互相促进、共同提高。
        3 常用成熟度模型
        3.1 CMM模型
        最早的项目管理成熟度模型是由美国卡内基·梅隆大学软件工程研究所（SEI）于1987年开发的，用于在软件行业评价软件开发过程的成熟度，也就是现在软件行业最权威并被广泛采用的CMM（Capacity Maturity Model）模型，它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CMM 评估包括5个等级，共18个关键过程域，52个目标，300多个关键实践。其分级及特征要求等见下表。

表1  CMM成熟度模型分级及特征

        CMM为软件开发项目管理提供了一个阶梯型递进的框架，它基于以往软件工程的经验教训，提出了基于过程的改进。CMM的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛影响的模型，并且对此后项目管理成熟度模型的建立产生了重要影响。
        此后SEI于1997年提出了比CMM更系统，覆盖领域更广的CMMI。CMMI在支持软件开发过程与产品的改进和提高的同时，尽量减少重复和冗余，消除分别单独使用各个模型时产生的不一致性和潜在的混乱性。CMMI本身更偏重于连续迭代型的模型思想，相对于CMM系统更复杂和精细，也拥有更多的关键实践。从CMM向CMMI过渡势在必行，SEI已正式宣布，以后将不再维护CMM模型系统，转而维护CMMI，这也有助于引导软件业向更科学的自我评价过程迈进。
        3.2 K-PMMM模型
        美国学者哈罗德·科兹纳(Kerzner)研究了数百个组织的项目管理工作，从讨论项目管理战略规划的设计、执行、改进过程入手，为推进项目管理建立一个卓越的基础，提出了项目管理成熟度模型K-PMMM。
        模型分5个层次，每一层次都象征着组织项目管理成熟度的不同程度，并且提出了每个层次评估的方法与原则。该模型最主要的原则与精神是在实行项目管理的组织中，需要对从高级管理层到普通员工进行项目管理的培训和教育以达到协同思想、协同行动，达到卓越境地的5个逐级层次。这是一个实践性很强的模型，已经开始在工业界得到认可。
        模型层次主要如下：

图1  K-PM3成熟度模型结构

        此模型通过5个层次183个可多项选择的问题（通用术语80个；通用过程20个；独特方法42个；基准程序25个；持续改进16个）构成一个评价系列。评估所得的分数就可以得出组织所处的梯级，再经过专业的分析就能给出组织在项目管理过程中需要改进的建议。
        Kerzner 博士重新诠释了项目成功的定义：不仅要实现项目时间、成本和质量三大目标，满足客户需求，还要使项目进展过程产生尽可能少的范围变更、不干扰组织的企业文化或者价值观以及战略布局等。这一模型将原来大多数组织单纯面向职能和过程的管理转变为面向对象（即项目）和过程的管理，着重了组织战略规划实施过程中项目管理一环的作用，指明组织项目管理能力的成熟与否直接影响到整体战略目标的实现。
        3.3 OPMMM模型
        1998年美国项目管理学会PMI开始启动OPM3计划，先后共投入700 多名来自不同国家和不同行业的人员开发组织项目管理成熟度模型（Organizational Project Management Maturity Model，简称OPM3）。
几经修改后，2003年10月PMI出版了OPM3 标准文本和CD-ROM。借助于PMI在项目管理领域的多年积累和雄厚实力，OPM3是目前适用范围广、最具理论水平和权威性的模型之一。
        PMI认为OPM3是评价组织通过管理单个项目和项目组合来实施自己战略目标的能力的方法，同时也是帮助组织提高市场竞争力的方法。OPM3 标准的目标是“帮助组织通过开发其能力，成功、可靠、有计划地选择并完成项目，从而实现其战略”的指南，可以帮助组织“在全球经济条件下，用正确的途径完成正确的项目”。
        OPM3包含3个相互关联的要素：知识、评价和改进。它提供了关于组织项目管理和组织项目管理成熟度的知识架构，通过这个架构，组织能够对其当前的项目管理成熟度展开评价，在评价之后，OPM3会为组织确定一套改进路径实现成熟度的提高。
OPM3 为使用者提供了丰富的知识和自我评估标准，用以确定组织的当前状态，并制定相应的改进计划。OPM3 模型是一个三维模型，见下图。第一维是项目管理的3个层次（项目投资组合管理、组合项目管理、项目管理）；第二维是项目管理的9大知识领域和4个改进梯级，即标准化的（standardizing）、可测量的（measuring）、可控制的（controlling）和持续改进的（continuously improving）；第三维是项目管理过程组，即启动、策划、实施、控制、收尾。OPM3中每一种最佳实践在这个三维模型中都占据着至少一个位置，通过模型，使用者可以明确了解自身所擅长或所欠缺的最佳实践处于项目管理哪个过程组的哪个位置，处于哪个层次和项目改善过程的哪个梯级上。
 

图2  OPM3成熟度模型结构

        OPM3也分梯级，但并不拘泥于这种梯级，而重在如何使组织能够识别和改善项目管理的过程。OPM3模型的使用是一个不断循环和重复的过程，从组织评价、确定改进关键点和路径，制定改进计划，到改进实施，这个过程会不断的重复和循环进行，最终实现项目管理成熟度的持续改进。
        4 成熟度模型在项目管理中的应用
        自从20世纪60年代，项目管理引入中国以来，已经在国民经济发展过程中得到了迅速的普及和运用。项目已经成为我国当前经济发展的重要构成要素，因此通过适用于不同领域的、恰当科学的成熟度模型对组织开展项目管理活动的质量进行评价，并提出问题的关键和有针对性的改善意见，不仅能够促进组织向成熟度模型的高级攀升，同时还带动组织项目管理水平的提升，最终有助于我国项目管理整体水平的提高。
        采用成熟度模型的好处就在于模型提供了一个客观的测量准则和规范性的框架，避免了评估的随意性，减少了组织项目管理活动的盲目性，能较好的实现组织内部和外部对其项目管理能力的正确评价和认可。在组织保持项目管理效率并力图改进的过程中，成熟度模型提供了一套直观有形的可测量的指标，为组织制定和实施改进计划指明了方向。
科学的PM3模型应符合以下要求：
        （1）评价客观、现实、可信。评价是为了决策，因此评价的质量直接决定了决策的质量。为此模型必须确保引入的评价资料要全面和可靠，防止评价工作出现倾向性，评价人员的组成要有代表性，以充分保证评价的客观性和可信性。
        （2）评价指标体系全面、科学、合理。评价指标体系是由若干单项指标构成层级系统明确的有机整体，应该反映组织的各项目标要求，如政策性指标、技术性指标、经济性指标、社会性指标、资源性指标、时间性指标等，保证指标数量涵盖项目管理的所有领域和过程，同时要避免指标重复。另外指标应合理，便于收集，才能保证模型的实用性。
        （3）评价结果的可比性和评价过程的重现性。对组织的评价结果应当具有横向和纵向的可比性。通过内部的纵向比较，明确组织项目管理成熟度的走向；通过外部的横向比较，评价组织之间项目管理成熟度的高低，提升组织在市场中的竞争力。
        （4）对评价结果的原因，也就是组织项目管理水平提高的关键问题，分析透彻准确。这是对症下药，提出切实可行的改进策略的前提和基础。
        （5）改进策略的针对性和可操作性。正确评价和确定关键问题的基础上，提出的改进策略应紧扣评价发现的问题和缺陷，符合组织实际情况，富有针对性。同时应便于实施，具有可操作性。
        （6）稳定有效。成熟度模型一旦根据组织特征调整确定以后，应当逐步稳定下来，持续有效的在组织内发挥作用，保证连续性。
        项目管理成熟度的提高不是一蹴而就的，而是一个循序渐进的过程，需要不断重复的评估与改进过程。这些过程可以有不同的方法来实现，如组织依靠自身的资源实施项目管理成熟度模型；组织结合外部力量（咨询公司）等来实施；完全借助外部力量评价组织项目管理水平并制定和实施改进方案。
        目前广泛采用的项目管理成熟度模型通常按以下步骤运作：
        （1）模型学习和掌握：组织必须尽可能透彻地了解所采用模型及所依托的技术关键。包括指标体系的选取和构成、比较标尺的内容、KPA的具体要求等，熟悉组织项目管理以及PM3模型的组成和操作程序。
        （2）组织现状评价：利用模型评价组织的项目管理成熟度，通常采用程序化软件、专家评估、问题评估等方法，使组织能够把当前的项目管理成熟度状态特征引入模型。通过对比，识别当前状态，找出优势和存在的关键问题，确定组织在项目管理成熟度模型中处于哪个层级，从而决定是否需要制定和实施改进计划。
        （3）改进关键点的确定：PM3的评估帮助组织识别自己的状态，了解在项目管理方面已经具备和还欠缺的基本特征。此时就需要研究“最佳实践”标准，确定相关的需要改进的关键点，为针对性的实施后续改进工作奠定基础。
        （4）评价组织能力：组织需要确定自己已具备了哪些必备能力，并确定可证明该项能力的结果是否可验证。这一评价步骤将帮助组织识别出，要达到预期的成熟度需要培育哪些特定能力。
        （5）改进路径的确定：PM3模型中给出的“最佳实践”所需要具备的一系列能力，对比自身的能力就得到了组织需要改进的路径。而知道了如何达到需要的“最佳实践”，也才可能将当前的成熟度层级提高。
        （6）改进计划编制：根据模型的评价结果和需要改进的关键点及改进路径，组织可以根据自身特点、战略目标和需求层次，将所需改进的能力按优先级排序，再结合“最佳实践”要求，编制具体改进计划。一旦计划制定，组织就必须将其贯彻下去，沿着PM3模型不断推进。
        需要说明的是，组织项目管理成熟度模型的运行是不断重复和循环的。在组织实施改进计划一段时间后，将需要重新评估组织项目管理成熟度状态，即回到第2步；或开始进行其他的在此前的评估中确定下来但尚未实施的实践活动，即回到第5步，重新评估当前能力，从而更新改进计划。通过不断重复和循环的过程，实现组织项目管理能力的持续改进。
        5 结语
        我国最近提出的项目管理组织专业化的概念（发改办投资【2003】816号《投资体制改革方案征求意见稿》），应该认为是对组织项目管理提出了希望和要求。建立专业化的项目管理组织显然需要辅以专业化的项目管理成熟度模型提供标尺和方向。
        从目前情况看，中国的项目管理成熟度模型本身还不十分成熟，常用的评估方法和指标基本引用了国外的成果。但在项目管理技术方法普遍适用性和通用性前提下，中国作为新兴的市场经济国家，有许多自己的历史特点和时代特征，完全套用国外成熟度模型极有可能会产生评价结果的偏差，因此开发与中国现行监管体系、项目特点、文化社会背景相结合的，中国特色的项目管理成熟度模型，是推动中国项目管理健康有序发展的重要工作之一。